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    讀了《我的成功可以復制》一書，我感慨頗多。同為60后，唐駿的人生經歷不難引起我的觸動，他的“讓他人變得偉大”等理念讓人豁然開朗、受益匪淺，這些理念對于華美龍的企業(yè)管理有著很強的現(xiàn)實意義。受唐駿“讓他人變得偉大”理    念的啟發(fā)，我提出一個觀點——像服務客戶一樣服務同事。

“像服務客戶一樣服務同事”指的是，在與同事合作的過程，用服務客戶一樣的態(tài)度服務同事。這有利于人際關系的和諧，有利于目標任務的順利完成。

    同為提高團隊的合作精神，“像服務客戶一樣服務同事”的觀點和唐駿“讓他人變得偉大”的理念不謀而合。

    關于“讓他人變得偉大”的管理理念，書中寫道：“團隊合作是企業(yè)內部管理的一大難題。特別是優(yōu)秀員工聚集的地方，每個員工都想表現(xiàn)出自己突出的部分，往往把自己放在第一位。而且很多外企在內部采取淘汰制，因此員工之間是一種競爭關系，團隊合作更成了一個棘手的題目。”

    基于“我希望通過創(chuàng)造這樣的一種文化，把每個員工的積極性調動起來，讓員工之間有互相幫助的精神”，唐駿提出了“讓他人變得偉大”的理念。

    唐駿說：“如果能讓別人變得偉大，自己就更偉大，這樣的偉大才叫真的偉大”。有一個成語叫“一榮俱榮”，有了同事們的偉大才有團隊的強大，進而有了自身的偉大。有了相互服務的意識，整個團隊才所向披靡，萬夫莫敵，進而成就團隊的每一份子。

    由于團隊合作是一種為達到既定目標所顯現(xiàn)出來的自愿合作和協(xié)同努力的精神，團隊中的每個成員都是這種精神力量的一部分，“自愿合作”和“協(xié)同努力”幾乎決定了合作的成敗。所以，我們要用服務客戶一樣的態(tài)度服務好團隊中的每位同事，當所有同事都抱著這種意識時，“自愿合作”和“協(xié)同努力”的力量就有可能發(fā)揮至極致，工作任務焉能不圓滿完成？

華美龍是一個服務型企業(yè)，不論是行政人事部、財務部還是研發(fā)中心、市場部、客服部，每個部門或對內或對外進行服務。進而延伸，公司所有人都是服務型人員，我為你跟一個訂單，你為他蓋一個章印，他為我解決一個技術難題……同舟共濟的華美龍團隊里，所有人的服務都是相互的，我們是一個整體。正如構建和諧社會一樣，我們需要構建和諧的華美龍，這就需要通過服務同事增強華美龍的集體凝聚力和團隊協(xié)作力。

    唐駿的“讓他人變得偉大”和“像服務客戶一樣服務同事”的理念應該在華美龍每位員工身上得到弘揚，這對于我們解決問題是很有幫助的。問題出現(xiàn)了，團隊的每個人都不找借口推卸責任或指責對方，而是站在處理問題的角度先查找自己的原因，發(fā)現(xiàn)自身的不足。領導首先反思：“是不是我講的不明確？”員工也反思：“是不是我聽得不清楚？”一一擺出問題，而后解決問題。比如一部手機壞了，首先我們應該想到——是不是自己操作失誤或摔了一下？而不是馬上跑到售后服務處。總之，解決問題是關鍵！抱著解決客戶問題的態(tài)度解決團隊內部問題，像服務客戶一樣服務同事，那么，一切問題都將迎刃而解。

    華美龍內部曾存在信息或技術不共享的現(xiàn)象，即個別員工掌握了某個項目的關鍵技術或關鍵信息，在可以傳授或可以公開的情況下獨占資源，從而造成損失。此類問題或是管理制度無法涵蓋的范疇，這就希望我們每位員工嚴于律己，從提升自己的職業(yè)素質做起，“像服務客戶一樣服務同事”，與同事分享成果。在團隊合作過程中，還有些員工不顧及團隊利益和公司利益，或為了少做一些工作或僅僅為了一點私怨，不能與同事展開精誠合作。我們應明白，一個人的力量是有限的，而通過服務同事，不但造就了對方，也造就了自己，造就了華美龍整個團隊。

    紙上得來終覺淺，熟知此事要躬行。日常工作中，華美龍每位員工都應努力做到“讓他人變得偉大”，“像服務客戶一樣服務同事”。

 

    這是我第一次完整的讀完一位職業(yè)經理人的職業(yè)經歷，全書描繪了“打工皇帝”唐駿從出生到新華都集團任總裁兼CEO的整個過程。這一段段的傳奇經歷，看似不可思議，其實每一個事件都包含著唐駿的真知灼見和辛勤耕耘。

    唐駿人生重要的職業(yè)生涯是從美國創(chuàng)業(yè)開始的。他通過自主創(chuàng)新，發(fā)明了他的第一項專利——卡拉OK計分器，但是他缺乏市場決策的知識，僅以8萬美元賣給了三星公司。三星公司拿到他的這項專利后，將專利使用權賣給先鋒公司，光第一筆專利使用費就賺了500萬美元。這件事情使唐駿認識到商業(yè)模式的重要性。他自己先后開了3家公司，不過怎么也壯大不起來，他意識到自己的管理和企業(yè)架構的不足，毅然關閉自己所有的公司，來到微軟從一個底層的程序員做起，通過十年的學習和工作，掌握了扎實的管理和企業(yè)架構知識。2004年2月他離開微軟加入盛大，在盛大，他最大的成果就是通過他學習到的知識，成功的通過市場決策把盛大做成了一家成熟的、完備的上市公司。這時候，唐駿把技術、管理和市場決策三者完美地貫通起來，通過提升企業(yè)價值，從而提升了他自己的個人價值，成為能在更高層次上掌握自己命運的人。

    在喜迎華美龍成立十周年之際，借鑒唐駿的成功經驗，我想談談如何振興華美龍，壯大華美龍。要壯大華美龍，就要把市場決策、技術、管理有機地貫通起來。通過洞察市場的發(fā)展迅速做出決策，通過有效的管理調動員工的效率，通過運用先進的技術生成優(yōu)質的產品。我對市場不是很了解，就談談管理的感受吧。

    管理的核心原則是公平、公正、規(guī)范。公平、公正到底要怎么做？我比較認同唐駿的圓心理論：如果公司是一個圓，管理者是圓心，那么所有的員工都必須站在圓周上。唯有如此，管理者才能和所有員工保持等距，這樣就可以充分調動每個員工的工作積極性?，F(xiàn)代社會的競爭不再是單個的人與人之間的簡單競爭，而需要人與人之間的合作，是團隊之間的競爭。管理者如果不是圓心，就會制約整個團隊的競爭力。圓心理論最明顯的表現(xiàn)是在公平公正原則上的責權利的有機結合。如果員工的責任不與他應授予的權力、應享受的利益結合起來，就有可能會失去承擔責任的勇氣。我認為，責任感的第一個層次是對自己負責，第二個層次是對團隊和其他人負責。先做到獨立，才能做到互賴。實際中，我們看到在工作中出現(xiàn)配合問題時，在配合的部門之間，往往互相推卸責任。

    考核和分配是企業(yè)管理中的頭號難題，考核和激勵的方法是對組織管理水平的一個很大挑戰(zhàn)。作為管理部門，要有能力和責任把責、權、利劃分清晰，同時要能夠識別不同部門、不同個人的實際工作表現(xiàn)，把利益的分配、承擔的責任、完成的工作這三者一一對應起來。在實際中，由于某些原因，往往是承擔責任的基層部門得不到應有的權利，在分配上也得不到傾斜，而某些高層部門、二線部門旱澇保收，這樣的機制、分配體系，當然是無法激勵員工績效水平的發(fā)揮。我們應該從市場經濟的原則出發(fā)，根據(jù)企業(yè)為客戶服務的最終目標，根據(jù)各部門和業(yè)務單元的責任、權利、工作輸出和考核目標等績效評價框架，收集各部門實際的工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)，進行利益的分配。在這里，特別強調以為客戶服務作為出發(fā)點，這樣才能保障企業(yè)的長久生命力。

    關于權力方面，我認為，基層應該得到相應的權利?；鶎訂T工不再只把工作作為達到生存目標的手段，不再是抱著“遵從”的態(tài)度去完成指定任務，而是抱著“奉獻”的精神去創(chuàng)造新的價值。

    責、權、利應該是和諧統(tǒng)一，有機地結合在一起，就象三角形的三邊。如果團隊中每個人都能明確并且做到責、權、利的有機統(tǒng)一，那么整個團隊將會是無往而不勝。